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6月 16, 2015
ShipConstructorテクノロジー造船

Bpa

先週、私はSSIの主要なクライアントの1つで、ビジネスプロセス評価(BPA)を率いていました。 私は、1st Tierパートナーを含む造船所(設計、エンジニアリング、計画、生産管理、詳細計画、ドキュメント管理、コンフィギュレーション管理、生産/製造、QCなど)のほぼすべての部門を含むので、私は本当にこれらのBPAプロセスを楽しんでいることを認めなければなりません。 これは私がオートデスクで行った最初のBPAであり、非常にうまくいったし、私は将来の機会を楽しみにしています。 すべてのBPAは、改善のユニークな領域を明らかにしますが、NDAのために私は明らかに私たちが見つけた特定のものについて話すことはできません。 しかし、この機会に、ほぼすべてのBPAエンゲージメントで見る課題のいくつかを挙げたいと思いました。


BPAとは何ですか?

これらの課題について話す前に、BPAとは何か、何がそうでないのかを定義する必要があります。 BPAとは何かを説明し、評価する私の通常のワンライナー:

テクノロジーと企業のプロセスをビジネス目標と一致させる。

より詳細な説明(まだ短い:-)は、BPAが各部門のを見る方法です。

  1. ライフサイクル全体を通じて責任と業務を行い、意思決定とタスクを実行
  2. 彼らが決定を下すために必要な情報。 これには次の項目が含まれます。
    1. 彼らが情報を受け取る頻度
    2. この情報をだから受け取る者
    3. 特に追加処理が必要な場合は、情報の質
    4. この情報が渡される形式
    5. 情報を受け取った時刻
  3. 使用するツールまたは使用しないツール
  4. そして最後に、彼らが他の利害関係者のために作成する情報

詳細はたくさんありますが、今は入る必要はありません。

BPA プロセスの目標は、組織が行う処理を改善することです。 これは通常、3つの主要なフェーズで、複数のマイルストーンに分割されます。 フェーズは次のとおりです。

  1. 短期(1-4ヶ月):特定の問題が対処されたときに顕著な改善が表示される低吊り果実。 これらは比較的低い投資(時間、労力、$)ソリューションであり、現在の締め切りに混乱を引き起こ しません
  2. 中期的(4〜 12ヶ月): 通常、いくつかのマイナーな投資(時間、労力、$)で新しいまたは変更されたプロセスを必要とする長期的なソリューション。
  3. 長期(1年 – ? ): 前のステップは、通常、この長期戦略への足掛かりです。 すべての造船所は、彼らの庭の異なるビジョンを持っており、我々は向かって取り組んでいる長期的な目標を必要とします。

私がクライアントにSSIにBPAを行うよう求めるのは、造船所が世界中でどのようにプロセスを合理化したかについての豊富な経験と知識と相まって、船舶を建造するために必要なもののすべてのニュアンスをよく理解しているからです。 私は世界中の30以上の異なる造船所でハードハットとスチールのつま先(時には)を着用しています。


3つの一般的な課題?

冒頭で述べたように、私はほぼすべてのBPAで見られるいくつかの共通のテーマがあります。 彼らは明白に見えるかもしれませんが、事実は残っていますが、ほとんどすべての人が、構成/変更管理という3つの高レベルの課題を抱えています。プラットフォームとシステムの同期。部門間プロセスの所有権を持つ。 以下では、これらの各トピックについて詳しく説明します。

チャレンジ・ワン:構成/変更管理

線形プロセスを作成することは簡単ですが、造船を含むあらゆるビジネスではそうではありません。 変更は絶対に起こり、プロセスと情報フローが変更をサポートしていることを確認することが重要です。 変化の現実を受け入れることは、ビジネスを最大化する唯一の方法です。

変更は、初期設計から生産まで、あらゆる段階で行われます。 各変更は、必要な変更を有効にし、適切な影響分析を実行するために必要な情報を容易に入手できるようにすることを目標として、わずかに異なります。 たとえば、部品がウォーターフロントで既に切断されている設計を変更すると、部品が切断または購入されていない場合よりも大きな影響を与えます。 場合によっては、遅い変更がまだ必要ですが、コスト、労力、および $ への影響を知ることは非常に重要です。

BPA の間、私は変更がどのように発生したかについて焦点を当てます。 この変更を回避できた以前の決定に情報が不足していたために、またはこの変更が避けられない場合、変更が引き起こされたかどうかを探します。 また、適切な影響分析を行うために、すべての情報が利用可能で最新の状態であることを確認します。 最後になりましたが、少なくとも私は変更が追加の変更を行うために必要とされる他の部門や利害関係者に通知する方法を見ます。 その後、私はこれらの部門と利害関係者に続けます。

課題2:プラットフォームとシステムの同期

各造船所は、さまざまなタスク(機能/システム設計、CAD、CAE、ERP/MRP、EDM/PDM/PLMなど)に複数のプラットフォームとシステムを使用します。 これは、造船所が独自のツールセットを持つアウトソーシング会社と協力する場合に複雑になる可能性があります。

私は理想主義的な統一ソリューションよりも最高の品種アプローチを信じています。 しかし、最高の品種戦略では、適切に解決する必要があるいくつかの課題がまだあります。 プラットフォームとシステムの同期を維持することは非常に重要であり、正しく行われなければ、多くのダウンストリームプロセスや意思決定に影響を与える可能性があります。

ほとんどすべての造船所では、これらのシステムが同期されていない問題があり、上記の構成管理を含む多くのダウンストリーム問題が発生しました。 これらのシステムを同期させ、すべての BOM とサポート情報 (VFI、タグ、ドキュメントなど) が正確であることを確認することは、ポスト BPA の労力の多くが費やされる場所です。

私は上記の「同期」と言ったにもかかわらず、私は情報が別のシステムからコピーする必要があることを意味しないことに注意することが重要です。 多くの場合、情報を「リンク」する方が良いですが、私はこれを別の日に残します。

チャレンジ 3: 部門間プロセスの所有権

これは私が非常に強く感じている項目であり、おそらく私が最も意見の相違を持つだろう。 造船や製造業は、可動部品や人々の狂気の量を持っています。 私はこのBPAの活動の簡単な地図を行い、それはマップが非常に複雑であることをBPAの間に数人によって言及されました。 面白いのは、私は議論の助けとして地図を作成したので、私はそれを大幅に簡素化したということです。 私は 高レベル のプロセスの約10%を占めているかもしれません。

部署を越えた活動が多いので、部門間の活動を担当するオーナーが必要だと感じています。 多くの場合、造船所や企業でさえも、各部門のマネージャーに頼って、全体のプロセスを達成するために協力します。 それは良いように聞こえるにもかかわらず、それは実際には動作しません。 各管理人は、管理する独自のチームと活動を持っており、この非常に重要な 組織 活動に十分な時間を集中しません。

このため、特定の所有者 (チームが) これらのワークフローを所有することが要件だと思います。 彼らはマネージャーやSMEと連絡を取りますが、プロセスを実装する責任者であり、すべての部門が必要なときに必要な情報を確実に持っていることを保証します。

姉妹船の戦略やクライアントの変更要求の実装など、いくつかの例を考えてみましょう。 この種の戦略は、サイロ内の各部門では行うことができず、マネージャーが協力し、事実上他のすべての部門と協力して最良の戦略を決定するのに十分な時間を割り当てると考えるのはナイーブです。


閉会のコメント

ビジネスプロセス評価(BPA)は、将来に投資するための素晴らしい方法です。 目標に応じて、1 日から数か月の範囲が異なる場合があります。

BPA の結果は、最初のフェーズでフローフローを合理化する段階的なアプローチを持つ必要があります。 これは、追加投資をほとんど必要としませんが、大きなリターンを持つことができます。 中期段階は、あなたの長期的なビジョンへの道にあなたを置く小さな、達成可能で測定可能なマイルストーンを作成します。

私が参加してきたほとんどすべてのBPAは、変更/構成管理、プラットフォームとシステムの同期がとれていないという課題を発見し、主要な組織ワークフローに適切な所有権を持っていません。 課題は同じですが、段階的なアプローチで解決する方法は、ほとんどの場合、ユニークです。 この記事には含めなかった他の課題は、アジャイルエンジニアリング戦略、ドキュメント発見/検索能力/配信、文書化されていないプロセスやアドホックなプロセス、自動化の欠如を中心に展開しています。

私は本当に私の最後のBPAを楽しんだし、その一部であることのためにオートデスクに感謝したいと思います。

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